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国企改革三年行动 | 国企改革,重在活力!中央企业深入推进三项制度改革

作者 : |来源 : 国资小新|发布于 : 2021-07-08

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  国企改革三年行动方案实施以来,国资委党委紧紧围绕十个方面50项重点任务,持续加大统筹协调、政策创新、督促引导工作力度,全力以赴推动改革落实落地。中央企业高度重视、迅速行动,建立健全组织体系和推进机制,形成了上下贯通、纵深推进的改革新局面,各项重点任务不断取得新成效。

  深化国企劳动、人事、分配制度改革(三项制度改革)是提升企业活力、效率的关键环节,是国企改革需要攻坚的关键一环。国企改革三年行动启动以来,央企从经理层改起,以上率下破解三项制度改革难题。几年前,在企业生死存亡之际,中国一重抓住三项制度改革这一“牛鼻子”,抓实“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”机制,在约束的基础上强化激励,激发员工的主动性和积极性,使中国一重在短时间内发生向好变化。鞍钢把三项制度改革作为重点攻坚,全面激活人力资源这个核心要素,坚持业绩决定用人、效率决定用工、效益决定薪酬,让“能力决定位置、员工市场化流转、贡献决定薪酬”成了常态。南航集团实行经理层契约化、用工制度市场化、激励机制长期化,通过三项制度改革,积极探索完善市场化经营机制。中国化学工程通过公开选拔选聘党委管理干部,积极推行任期制、契约化及职业经理人制度,强化创新奖励激励等多种手段,抓住重要问题和关键环节,全面深化改革。这一系列动真碰硬的举措,取得了显著成效。

  事业成败,关键在人。从根本上来说,三项制度改革就是要充分调动“人”的积极性。近日,新华社、人民日报等中央主流媒体持续刊发报道,聚焦国企改革三年行动,尤其聚焦其中的三项制度改革。小新为你分享全文——

 

鞍钢集团:以深化改革“关键一招”激发澎湃动力

  2020年企业利润创历史最好水平;涉及超37万人的厂办大集体改革和退休人员社会化管理按期完成;吨钢利润、销售利润率等指标的行业排名大幅跃升……近年来,鞍钢集团有限公司深入落实国企改革三年行动部署,用好全面深化改革“关键一招”,建设高质量发展新鞍钢取得积极成效。

培育具有生机活力的市场主体

  鞍钢集团朝阳钢铁有限公司是鞍钢重要的钢铁生产基地之一。受国际金融危机等内外部因素影响,朝阳钢铁自投产后连续6年亏损,一度濒临破产,被认定为“僵尸企业”。

打造内部市场主体、完善管理体制、建立高效运行机制……生死存亡之际,朝阳钢铁开始了一系列大刀阔斧的市场化改革,当年就摘下了连年亏损的帽子并持续盈利。在此基础上,去年这家企业推出了以授权同利、经营建模、成本变革为着力点的改革“升级版”。

  “核心任务是要进一步打造灵活高效的市场化机制。”朝阳钢铁主要负责人杨旭说。他以“授权同利”为例介绍说,一方面企业通过差异化授权放权,让“拉车扛活的人”有更大话语权,让“听得见炮声的人”有更大决策权;另一方面,通过超额收益分配等举措,实现企业发展与员工职业生涯同向、同求、同行。

销售围绕市场转、生产围绕销售转、采购围绕生产转、一切围绕效益转——机制一变,效果显现。2020年,朝阳钢铁实现利润9.44亿元,同比增长15%;销售收入利润率10.67%,达到行业平均水平的两倍以上。

  从“困难企业”到“行业排头”,朝阳钢铁的华丽转身是个缩影。在实施国企改革三年行动中,鞍钢着力打造直面市场的各级经营主体,科学合理授权放权,集团精简审批事项24.4%,旗下鲅鱼圈分公司、重机公司、鞍钢矿业东鞍山烧结厂等单位的市场化改革均取得了显著成效。

重点攻坚三项制度改革

  深化国企劳动、人事、分配制度改革(三项制度改革),是提升企业活力、效率的关键环节。

  “三项制度改革是痛点、难点,改好了就能成为鞍钢高质量发展的动力源。”鞍钢集团党委副书记栗宝卿表示,在实施三年行动中,企业把三项制度改革作为重点攻坚,全面激活人力资源这个核心要素。

  ——坚持业绩决定用人。鞍钢深化干部人事制度改革,着力去“身份化、行政化”,推动领导人员分级分类管理,实现能上能下,近年来领导人员优化调整退出499人。2021年全面推行管理人员任期制、聘期制和契约化管理,层层传递经营压力,推动企业高质量发展。

  ——坚持效率决定用工。全面建立市场化用工机制,以每年劳动生产率提高不低于10%为目标,持续推动人力资源优化,近年来在岗职工减少6.04万人,减幅36%。

  ——坚持效益决定薪酬。突出业绩贡献导向,鞍钢集团端掉“高水平大锅饭”,实行“高目标、高激励”,子企业负责人年度兑现差距最高达9倍,同岗位一线员工月度收入差距最高超过5000元。

一系列改革动真碰硬,让“能力决定位置、员工市场化流转、贡献决定薪酬”成了常态。“过去生产什么,主要听公司和厂里的。现在什么产品销路好,什么产品赚钱多,不少一线职工心里都有一本‘明白账’。”朝阳钢铁热轧厂的一位职工告诉记者,改革让想干事、能干事的人劲头更足了。

打造高质量发展新引擎

  2020年12月23日是鞍钢历史上的特殊时刻——就在这一天,这家老国企彻底告别了拥有厂办大集体企业的历史。

  当日,鞍钢集团与鞍山市政府举行协议签署仪式,110多户实施重组改制的企业股权正式划转到鞍山市政府,作为独立市场主体成为新的地方国企。

  也是在2020年,涉及超过22万人的鞍钢退休人员社会化管理改革实现了历史性突破。这意味着鞍钢历史遗留问题在“十三五”基本得到解决,“共和国钢铁工业的长子”从此站上了一个新的发展起点。

  据了解,鞍钢已制定了“十四五”期间“7531”发展目标,即达到七千万吨级粗钢产量、五千万吨级铁精矿、三千亿级营业收入和百亿级利润。在重塑产业格局方面,企业将推进兼并重组、提升行业集中度,优化钢铁、钒钛、矿产和工业服务事业布局,推动产业链、供应链现代化。

  打造高质量的钢铁产业生态圈,也将是这家国有特大型钢铁企业未来的发力重点。在今年5月份召开的中国国际钢铁大会上,《鞍钢集团碳达峰碳中和宣言》对外发布,彰显了企业努力成为低碳发展践行者、引领者的决心。为此,企业正积极布局氢冶金等前沿技术,调整能源结构、推动绿色生产,努力形成支撑碳达峰碳中和的鞍钢技术解决方案。

  栗宝卿表示,鞍钢将坚定不移走创新之路,全面深化科技创新机制改革,加快关键核心技术攻关,在海洋工程用钢、核电用钢、航空材料等方面布局,推进数字鞍钢建设,为高质量发展注入强劲动力。(内容来源:新华社)

 

老国企重燃新活力——中国一重“改革突围”观察

  2017年企业实现扭亏为盈;2020年在疫情压力下业绩逆势增长;今年经营再迎“开门红”,截至5月末利润、营收保持两位数同比增速……

  近年来,我国装备制造业老牌国有企业——中国一重集团有限公司(中国一重)坚持全面深化改革,深耕实体经济,致力科技创新,企业活力、动力显著增强,展现了高质量发展的勃勃生机。

在改革中找回“精气神”

  总部位于黑龙江省齐齐哈尔市富拉尔基区的中国一重,其前身为第一重型机器厂,始建于1954年,是国家“一五”期间建设的156项重点工程项目之一。

  几年前的中国一重,还是另一番光景:计划经济烙印重、市场化程度不高,企业经济效益持续下滑,2016年亏损额达57亿元,是当年亏损额最大、困难程度最高的中央企业之一。

  中国一重怎样走出困境?这家企业首先开展全员大讨论为企业找“病根”,找出11个方面226个具体问题。“我们深刻地认识到,企业要生存发展,除了改革别无他途。”中国一重董事长刘明忠说。

  一场事关企业生死存亡的改革攻坚战就此打响——

  从“以生产为主”向“以市场为主”转变,把市场化血液融入企业管理,公司领导班子成员变身“推销员”,全体营销人员紧盯市场跑订货、追回款;

  从“一管到底”向“一追到底”转变,推进分层管理、层层签订经济责任状,做到压力层层传递,动力层层激发;

  先改“主席台”,再改“前三排”,累计调整不适应改革发展需要的领导干部98人,解除岗位合同95人。

  一系列大刀阔斧的改革大大改变了企业内部“一重就是重、谁也拱不动”的传统观念,实现了干部职工精神面貌的“蜕变”和企业发展质量效益的“聚变”。数据显示,近三年中国一重利润平均增长131.11%,营收平均增长66.95%。

在改革中激发内生活力

  随着改革步入“深水区”,促进改革红利不断释放,关键还是要充分释放人的活力。

  “中国一重能在短时间内发生向好变化,最关键的一点就是抓住了三项制度改革的‘牛鼻子’。”中国一重党委副书记、董事张振戎表示,企业抓实“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”机制,在约束的基础上强化激励,力求激发所有人的主动性和积极性。

  全员“站起来,再坐下”,打通管理、营销、研发等五类岗位多途径晋升通道,撤销各级管理机构187个、压缩定员2355个……一系列围绕“位子”的改革动真碰硬,使企业机构更精干高效,也打破了国企员工“当不了行政领导就没有出路”的职业发展瓶颈。

  在薪酬改革方面,中国一重将职工收入增长指标写入年度计划和中长期发展规划,纳入公司高质量发展九大关键考核指标,建立了薪酬正常增长机制,使薪酬分配与预算完成情况、绩效考核结果挂钩。“十三五”期间,企业职工收入年复合增长率为10.7%。

  同时,为打破“高水平大锅饭”,中国一重坚持薪酬分配向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能等五类岗位人员倾斜,稳步推进员工持股、超额利润分享、项目分红等措施,有效发挥了薪酬分配的导向和激励作用。

在改革中锻造竞争力

  装备制造业是一个国家制造业的脊梁。在这一领域,把创新主动权、发展主动权牢牢掌握在自己手中至关重要。

  自主研制百万千瓦级核电蒸汽发生器,破解重型H型钢精轧机组设计技术,成功制造世界最大锻焊加氢反应器……近年来,中国一重创新步伐加快,重大成果不断“绽放”。

  “作为典型的装备制造企业,我们把创新作为企业经营最重要的品质。”张振戎表示,为努力实现关键核心技术自主可控,打造“中国制造业第一重地”,中国一重近年来打出一套“组合拳”,不断锻造企业的创新力、竞争力。

  ——持续加大研发投入,过去5年研发投入年均同比增长32.9%,在发展环境格外复杂的2020年研发投入同比增幅达76.5%。

  ——改革科研管理体系,由行政分派转变为自主科研,研发单位全部设立市场调研部,为研判技术发展方向和科技立项决策等提供依据。

  ——打破看职位、重职称等传统做法,推行课题负责人“竞聘制”,在成员“组阁”、工作分工、技术路线、绩效考核等方面为课题负责人赋权赋能。

  ——构建产学研相结合开放式科技创新体系,并建立全员全方位创新机制,累计完成基层创新课题620项,创效近7亿元。

  发展无止境,改革无止境。“我们将加快推进国企改革三年行动落实落地,不断增强竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。”刘明忠说。

  他表示,到“十四五”末,要力争把中国一重初步建设成为产业结构合理、质量效益领先、创新动能强劲、安全保障有力的具有全球竞争力的世界一流产业集团。(内容来源:新华社)

 

南航集团以“混”促“改” 改出逆势增速

  2020年,南航通用航空有限公司利润总额同比增长48%,超额完成全年利润目标。同期,南航货运物流(广州)有限公司收入总额同比增长超过71%。在面临疫情冲击的2020年,南航集团所属的这两家“双百企业”为何取得历史最好成绩?答案就是“改革”二字。

  2020年11月,南航通航通过北京交易所挂牌,成功引进南方电网、双百基金等3家战略投资者,南航股份保持控股地位,南航通航注册资本由10亿元增至约13亿元。“南航通航拥有40年的通用航空飞机运营经验,混改为今后发展提供充足动能,募集资金将主要用于南航通航立足粤港澳大湾区,依托海南自贸港建设等国家重大战略,推动海油运输、公务飞行等产业发展。”南航集团董事长、党组书记马须伦说。

  事业成败,关键在人。引资顺利完成的同时,南航集团通过三项制度改革,积极探索完善市场化经营机制。

  经理层契约化。2020年12月30日,两家“双百企业”董事会与新任经理层签订业绩合同与聘任协议,实现任期制和契约化管理,推动“干部能上能下”。为进一步落实国企改革三年行动要求,南航集团将全面推行任期制和契约化管理,要求通过“刚性”管理,以契约形式明确经理层管理人员任期内权责利,建立解聘退出机制,合理拉开薪酬差距,破解管理难题。

  用工制度市场化。2020年,南航物流通过调整人力资源结构,优化人员达300人以上,加上盈利水平提升,全员劳动生产率显著提高。2021年,南航通航、南航物流两家企业将加大对投入产出较低业务板块的人力资源外包力度,通过借用、挂职、兼职等手段进一步盘活内部人力市场。

  激励机制长期化。员工持股是混合所有制改革工作的重点和难点。在两家“双百企业”推进员工持股的过程中,南航集团加强改革工作宣传,同时成立协同服务机构、简化工作流程,并及时通报、打开沟通渠道,让每一名持股员工都能够知悉动态、心中有数。

  “南航将向改革要动力、以改革激活力、用改革促发展,进一步将改革举措落实落细,向着世界一流企业进发。”马须伦表示。(内容来源:《 人民日报 》2021年06月14日 02 版)

 

中国化学工程集团改革完善激励机制 活力更强 效益更优

  承担我国90%的化工项目、70%的石油化工项目和30%的炼油项目的设计施工任务,跻身全球油气行业工程建设行业前列……过去60多年,中国化学工程集团有限公司为我国化工、石油化工行业高质量发展作出重要贡献。“唯有坚持改革,才能再创佳绩。”公司党委书记、董事长戴和根说,国企改革三年行动启动以来,企业抓住重要问题和关键环节,深化改革取得显著成效。

  党建引领,提高发展质量。公司党委副书记刘德辉告诉记者,集团推动党建融入公司治理,与生产经营深度融合,全面完成各级法人单位“党建进章程”工作。同时,集团每年深入党建联系点或项目基层开展调研、检查2000余人次,党建责任制考核结果与领导班子绩效薪酬挂钩,形成了党建改革引领企业高质量发展的新格局。

  推进混改,增强竞争活力。集团将混合所有制改革作为深化改革的重要突破口,一企一策设计方案,通过增资扩股、股权转让、合资新设、内外部兼并重组等多种方式推进,成功吸引多家行业知名企业参与。目前,共完成4家二级公司、10家三级公司混改。“通过混改、生产经营组织模式改革,我们推动三级公司由145家压减到90家,项目运营成本降低1.5%,市场竞争力明显增强。”公司总经济师胡永红说。

  健全机制,优化干部队伍。通过内部公开选拔、外部公开招聘等方式,打造高素质干部人才队伍。公司人力资源部部长赵庆贺告诉记者,目前公开选拔、招聘党委管理的干部87人,超过3年来提拔使用干部总数的50%。所属企业全面开展党委管理干部公开选拔选聘,共选聘800余人。“此外,积极推行任期制、契约化及职业经理人制度,目前5家二级企业、10余家三级企业实现职业经理人市场化选聘,共选聘65人。”

  强化激励,提升经营效益。集团推动建立“1总院+多分院+N平台”的开放式科技创新平台,制定《“一十百千”人才工程规划》,强化创新奖励激励,并设立创新成果、成果转让、专利及专有技术等专项奖励,近5年奖励科技创新人员超过1.5亿元,研究成果显著增加,2020年新增授权专利39项,新增专有技术认证15项。各项激励机制有效提升了投入产出效益,“十三五”期间,集团公司年人均创利由2016年的4.9万元提高到2020年的10.6万元,增长116%。

  矢志攻关,释放创新动力。集团大力攻关化工领域关键技术,历经十年研发,突破技术门槛,掌握了制造工业关键原料己二腈的技术。“我们正在投资建设国内首个工业化己二腈项目,建成后将对国内原料供给提供有力保障。”胡永红说。

  一系列改革举措深入推进,使中国化学工程实现跨越式发展——“十三五”期间,集团营业收入、利润总额翻一番,新签合同额翻两番。展望“十四五”,集团将继续推动国企改革三年行动全面按期完成。“我们已研究制定2021年77项改革重点工作清单,确保今年完成三年改革目标的70%。”刘德辉说。(内容来源:《 人民日报 》 2021年06月24日 07 版)